Comment coordonner une diversité d’activités et faire coopérer des équipes aux contraintes et objectifs différents ?

prevention actualites droit social  Comment coordonner une diversité d’activités et faire coopérer des équipes aux contraintes et objectifs différents ? MP9004074341 e1366561782912 LegipoleLes cinq clés du management transversal : Loin d’être une mode, le management transversal est une tendance de fond qui prend appui sur un besoin croissant de décloisonnement des organisations.

 ci joint quelques extraits du livre écrit sur ce sujet par Vincent Dicecca et Pia de Buchet qui tentent d’apporter des réponses aux questions que se posent nombre de managers.

 Sans pouvoir hiérarchique, comment porter la responsabilité d’enjeux forts ? Comment affirmer et faire reconnaître leur légitimité managériale ? comment faire collaborer et coopérer les contributeurs ? quelle stratégie adopter ? quel leadership déployer ? avec quelle communication ?

 Le management transversal revient à jouer le rôle d’architecte d’un projet immobilier.

 Avant de commencer à monter les murs, prenez le temps d’identifier le besoin et de structurer le terrain.

 Vous pourrez alors adopter la forme architecturale la plus appropriée et établir un plan précis de construction.

 1- Quelles sont les parties prenantes ?

 On appelle parties prenantes tous ceux qui sont concernés par la mission et peuvent l’influencer : comité de direction, commanditaire, client, équipe transverse, managers hiérarchiques et fournisseurs de contributeurs.

 Le premier défi du manager transverse est d’accepter la responsabilité de diriger cet ensemble dont les membres ont des objectifs et des besoins différents, voire contradictoires.

 L’enjeu est de conduire chacun à s’impliquer dans la réussite de la mission.

 Le manager transverse reçoit sa mission du commanditaire. Il lui doit un reporting régulier, alimenté par des indicateurs de performance définis ensemble. Mais il a aussi à manager la relation avec ce commanditaire : l’aider à clarifier son besoin, lui donner de la visibilité sur le déroulement de la mission, négocier des ressources et des délais.

Il dirige l’équipe transverse. Il déploie, mobilise, relie les ressources. Il donne des feedbacks à l’équipe globale et à chacun de ses membres. Il doit s’assurer d’une bonne remontée des informations.

 Il a aussi un lien avec les managers hiérarchiques des contributeurs. Ce lien est indispensable pour assurer des ressources disponibles et adéquates. De fait, il va comanager ces collaborateurs le temps de la mission.

2- Comment manager la mission ?

 Il existe quatre formes de management transversal.

 2.1. Le mode projet

 Le mode projet correspond au besoin de livrer un produit unique à un client identifié et dans un délai donné. Le projet requiert un management centré sur la structuration.

Le risque est de tomber dans l’hyperstructuration qui rend difficile l’intégration des changements en cours de projet et n’incite pas à la remise en question.

 2.2. Le mode fonction récurrente ou processus

 Ce mode répond soit au besoin de déployer régulièrement des orientations (achats, RH, sécurité) ou des dispositifs (audit interne), soit au besoin de produire de façon répétitive un livrable. L’enjeu managérial est de structurer avec cohérence un ensemble d’activités fragmentées menées par des ressources dispersées.

 2.3. Le mode groupe de travail

 Le mode groupe de travail permet de produire de l’amélioration continue et des solutions ponctuelles d’urgence.

Dans ce dernier cas, on l’appelle couramment task force.

Le grand enjeu managérial de ce type de transversalité est le choix des contributeurs et de susciter leur créativité.

 2.4. Le mode réseau

 Le mode réseau répond à un besoin de partage entre individus ayant des intérêts professionnels communs. L’enjeu managérial est la création effective d’espaces de partage et l’entrée en relation des acteurs.

Le défi est la clarification du but poursuivi et l’attente d’un résultat tangible.

 3- Quels sont les contours de la mission ?

 Toute mission transverse doit faire l’objet d’un contrat cosigné par le commanditaire et le manager transverse.

Dix questions méritent d’être posées avant de commencer :

  • Quel est le niveau de positionnement stratégique de la mission ?
  • Quelle est la culture transversale de l’organisation ?
  • Quels sont les leviers contextuels à activer ?
  • Comment sera évaluée la mission ?
  • Quel est le périmètre de responsabilité ?
  • Quelles sont les conditions d’arbitrage à instaurer ?
  • Quelles sont les compétences nécessaires ?
  • Quels sont les moyens et les leviers d’action ?
  • Quel lancement officiel de la mission est prévu ?
  • Quel est le plan de communication à prévoir ?

4- Le rôle du manager

 4.1. Il  doit agir en capitaine d’équipe.

 Le manager transverse est le capitaine de l’équipe missionnée pour atteindre collectivement un résultat. Son objectif est de favoriser la coordination et la coopération.

 Premier parmi ses pairs, le manager transverse est un manager non hiérarchique.

Il n’est pas seulement en charge d’une mission, ce qui est la tâche du chargé de mission, il est manager.

Il a la responsabilité de mobiliser des contributeurs dispersés. À lui d’en faire une équipe, pour mettre la puissance du collectif au service de la mission.

 En bon architecte, le manager a identifié les compétences indispensables à la réussite de sa mission.

 Il lui faut désormais obtenir les contributeurs ad hoc. Idéalement, il sélectionne lui-même ces contributeurs mais, dans la réalité, sa capacité de choix est réduite par deux contraintes : sa mission est en concurrence avec d’autres objectifs et les ressources sont rares !

L’ajustement mutuel répond parfaitement au mode de coordination de telles missions. Henry Mintzberg a défini six mécanismes de coordination :

  • avec une supervision directe, le manager donne des directives et contrôle leur application et les résultats ;
  • en optant pour la standardisation des procédés, le manager fait appliquer des méthodes prédéfinies ;
  • la standardisation des résultats correspond à un pilotage par les objectifs ;
  • en choisissant la standardisation des qualifications, le manager s’appuie sur l’expertise des contributeurs pour atteindre le résultat ;
  • en privilégiant la standardisation des normes, le manager coordonne l’action en s’appuyant sur des normes (ou valeurs) partagées ;
  • l’ajustement mutuel est un levier de coordination qui favorise la communication et l’interaction, de façon plus ou moins formelle, entre les contributeurs.

 L’ajustement mutuel est le levier de coordination incontournable de toutes les missions transverses. En fonction du contexte, des enjeux et de la forme donnée à la mission, le manager actionne les autres leviers.

 4.2. Il est garant d’un cadre équilibré

 Avant d’être productrice de résultats, l’organisation mise en place est productrice de comportements. L’équipe et son manager construisent ensemble ce cadre relationnel, socle de la cohésion si nécessaire.

Il faut se rappeler que les contributeurs n’ont pas l’habitude de travailler ensemble. Ils ont besoin de s’ajuster les uns aux autres. Pour ce faire, le manager transverse doit expliquer les règles de fonctionnement de l’équipe. Il s’agit d’un modus vivendi et non d’un règlement. Prendre le temps de l’expliquer renforce le sentiment d’appartenance à l’équipe, quand bien même celle-ci a une durée de vie limitée.

 Pour qu’elles aient un effet structurant sur les comportements, ces règles s’élaborent ensemble, elles porteront sur :

  •  la confidentialité au sein de l’équipe, condition pour que chaque contributeur puisse s’exprimer en confiance ;
  • la confrontation positive grâce à des processus connus de régulation et de résolution des désaccords ;
  • les processus décisionnels, les délégations de décision, la coresponsabilité des décisions ;
  • la circulation de l’information et la recherche d’une communication efficace, gage de réactivité ;
  • l’organisation de feedback entre les différents acteurs, sans oublier la distribution de signes de reconnaissance. Ces gestes et paroles valorisants rehaussent la confiance en soi et l’estime de soi.

 4.3. Il est promoteur d’une dynamique de coopération

 Le manager doit susciter la coopération, c’est-à-dire la participation de chacun à une mission commune.

 Cette logique s’oppose à la logique de territoire, qui s’installe le plus souvent au sein des équipes.

 Cette logique de territoire présente un risque pour le manager transverse. Par définition, la mission transverse n’est pas un territoire mais un flux d’énergies à manager pour atteindre un objectif commun.

 Il existe des freins qu’il faut savoir repérer et éliminer :

  • l’individualisme. Il suscite l’indépendance, le goût d’agir seul. Il est par nature incompatible avec la coopération ;
  • l’esprit de compétition. Il va de pair avec l’individualisme. Il pousse chacun à vouloir être reconnu comme le contributeur le meilleur ;
  • le jeu de pouvoir. Il est la mise en pratique de l’individualisme et de l’esprit de compétition.

Le manager transverse a peu de contrôle direct sur les contributeurs. Il doit donc miser sur la confiance. Celle-ci se nourrit de trois ingrédients majeurs qui forment un triangle d’or :

  • la protection. Chacun doit sentir l’accord entre son manager hiérarchique et le manager transverse,
  • la proximité. Chacun doit s’inscrire dans un soutien réciproque,
  • l’ouverture. Chacun doit sentir la liberté de s’exprimer librement au sein de l’équipe.

 4.4. Il doit agir en stratège

 La réussite de la mission dépend en grande partie de l’implication des contributeurs. Leur engagement est essentiel. Ils ont besoin d’être accompagnés.

 Le manager transverse dispose de leviers pour que chacun s’implique :  Considérer les contributeurs avec attention.

On peut poser deux regards différents sur un contributeur :

  • Le manager peut le regarder comme un moyen de production au service d’une contrainte dont il dépend. Il s’agit alors de le stimuler.
  • Il peut aussi le voir comme un sujet porteur d’un ensemble de ressources mobilisables autour d’une vision partagée. Il s’agit alors de créer les conditions de sa motivation.

 Le manager transverse a tout intérêt à adopter cette seconde vision. En effet, une mission transverse est un objet managérial dynamique, complexe, non linéaire.

Le manager transverse doit s’attendre à rencontrer des aléas et des incertitudes. La surprise résulte du nombre d’interactions et de la décentralisation des initiatives. Les gains pressentis, ou pas, par chacun des contributeurs peuvent en faire des alliés de poids ou des obstacles, en effet :

  • les alliés adhèrent à la mission dont les enjeux croisent les leurs. Présentant un gain pour eux-mêmes, ils sont prêts à investir de l’énergie et peuvent exercer une influence positive sur la réalisation de la mission.  Le manager a tout intérêt à les identifier et à les impliquer comme force d’attraction auprès des indifférents ;
  • les supporters manifestent l’envie que la mission réussisse. Malgré leur influence réduite dans le cadre de la mission, ils peuvent être un appui. Être au contact, partager tout au long de l’avancement de la mission feront d’eux des soutiens ;
  •  les indifférents ne s’approprient pas vraiment la mission car ils n’en perçoivent pas les gains. Plutôt passifs, ils exercent peu d’influence sur son déroulement. Le rôle du manager est de les rendre progressivement actifs et d’éviter qu’ils deviennent une force antagoniste au projet ;
  • les opposants ne voient pas d’intérêt à la mission. Il est rare qu’ils soient dans une opposition franche, c’est plutôt des oppositions de principe, entraînant une non-implication dans la mission. Ils représentent un risque réel, ce qui doit contraindre le manager transverse à rester très proche d’eux et à essayer d’exploiter le moindre point de convergence.

 Les contreparties liées à la mission sont un des leviers stratégiques. Elles favorisent l’implication personnelle.

Chaque contributeur est sensible à des contreparties différentes. Elles doivent être préalablement réfléchies.

 Elles sont de quatre natures et constituent le M.I.E.L. offert par le manager transverse :

  • M comme motivation. Offrez du défi, de la sécurité, des moyens… tout ce qui peut stimuler la motivation ;
  • I comme information.Transmettez les informations importantes, intéressantes voire inédites et exclusives.
  • E comme expertise.L’engagement dans la mission que vous managez est une occasion de promouvoir et renforcer l’expertise du contributeur.
  • L comme lien.Offrez de l’écoute, de la disponibilité.Mettez votre influence à la disposition des acteurs pour débloquer une situation difficile ou faciliter une interface.

Les contreparties ne sont pas des cadeaux de fin de mission. C’est au manager transverse de les distribuer dès le début et tout au long de la mission.

5- Mobiliser les leviers d’action

Les obstacles à lever pour impliquer les contributeurs, et les aider à atteindre leur objectif, ne manquent pas. En voici quatre.

  • Incompatibilité des enjeux; Certains contributeurs avancent le manque de temps, de moyens ou de ressources pour ne pas s’impliquer dans la mission.C’est donc le levier du sens qu’il faut actionner en consacrant le temps nécessaire à élaborer une vision partagée de la mission.Le manager transverse s’efforce d’intégrer les enjeux individuels à ceux de la mission.
  • Objectif flou : Voir flou oblige à avancer à tâtons. Tout le monde ne saurait s’y résigner ni s’y aventurer. Ne pas avoir un objectif précis à atteindre est un frein à la mise en route d’un contributeur. Pour lever le flou, le manager transverse doit activer le levier de l’information : veiller à ce que chaque contributeur détienne une information pertinente, précise et régulière sur laquelle s’appuyer pour produire son livrable.
  •  Déséquilibre entre contribution et bénéfices : L’implication des contributeurs dépend du retour sur investissement qu’ils anticipent. L’absence de bénéfice ou des bénéfices moindres en comparaison de la contribution fournie sont des obstacles majeurs. Le manager transverse a une carte à jouer en valorisant systématiquement le contributeur auprès de son manager hiérarchique et de l’entreprise, en utilisant tous les biais de la communication à sa portée. Sentir que sa contribution pèse dans la réussite de la mission est en effet un excellent booster de l’implication personnelle.
  •  Solitude : Recevoir des mails ne suffit pas à entretenir la mobilisation personnelle. Même s’ils sont performants dans leur contribution, certains membres de l’équipe souffrent de la solitude liée à la transversalité. L’accompagnement managérial fait partie de la mission du manager transverse. Loin de se fier au seul résultat, il se met à l’écoute des préoccupations et des éventuelles difficultés vécues pour l’atteindre. Il pourra ainsi réagir et anticiper les obstacles à venir. Il adopte une stratégie de facilitateur.

6- les cinq clès du management

6.1. Agir en leader

 Tout milite pour que le leadership du manager transverse soit un leader d’action, relevant plus d’une manière d’agir et interagir que d’un charisme ou d’un tempérament.

L’action pertinente augmente le leadership du manager et sa reconnaissance par toutes les parties prenantes.

6.2. Initier – Accompagner :

 Le manager transverse bénéficie d’une légitimité offerte par la structure et qui s’exprime au travers de son mandat de mission. En fonction de la nature de cette mission, il jouit d’un pouvoir de position variable. Ce dernier est en effet proportionnel à l’importance de la mission, aux ressources mises à disposition et aux interfaces mobilisées.

 Le manager transverse est au cœur de l’action : pas en surplomb mais en interaction, prêt à s’impliquer personnellement et activement pour résoudre les problèmes de coopération et de coordination.

L’un des défis est d’être perçu comme faisant partie de la communauté des contributeurs tout en y occupant le rôle de référent. Quand il le juge opportun, il intervient. Il facilite la mission en usant de son influence. Développer un pouvoir de manager transverse équivaut donc à déployer une autorité latérale, dans une relation de partenariat et non d’obéissance. Le manager transverse fait en sorte que les contributeurs produisent des actions simultanées et compatibles.

 Le manager transverse est dans l’A.G.I.R. :

  •  A comme articuler les objectifs en tension ou concurrentiels et les objectifs particuliers avec l’objectif global de la mission ;
  • G comme gérer les aléas entravant le bon déroulement de la mission. Le manager transverse cherche à ajuster les ressources, les moyens ou encore les délais en exerçant son influence ;
  • I comme inclure.L’équipe des contributeurs étant à géométrie variable, le manager transverse prend soin d’inclure chaque contributeur. Il met en valeur son expertise, reconnaît ses contributions et ses résultats ;
  • R comme réguler les interdépendances opérationnelles.

 Le manager transverse interagit sur le terrain et favorise la coopération générale. Il crée un cercle vertueux entre tenue des engagements, satisfaction des parties prenantes et augmentation de la coopération.

 6.3. Ouvrir le champ des possibles : 

Influencer est l’art d’opérer une inflexion subtile sur le cours de choses.

Le leadership du manager transversal croît en proportion de l’exercice d’une influence juste, qui sollicite l’engagement des contributeurs, au lieu d’imposer une marche à suivre.

 L’exercice d’un leadership qui cherche à influencer la mission sans imposer de solutions peut emprunter quatre pistes :

  • persuader, mettre en valeur les bienfaits de la mission et y faire adhérer.Une réunion de lancement pertinente, avec un cap clairement désigné, est propre à susciter l’engagement ;
  • impliquer, engager dans un processus de cocréation.Responsabiliser les contributeurs de la mission, les rendre immédiatement acteurs et leur laisser des marges de manœuvre ;
  • soutenir, accompagner dans l’action et prendre part à celle-ci. Favoriser l’émergence de solutions, soutenir son équipe en valorisant les efforts auprès de l’organisation et notamment auprès de leurs managers hiérarchiques ;
  • faciliter la mission, lever les obstacles.Être une ressource au service des contributeurs, être une interface efficace. Le manager transverse a intérêt à donner du feedback.

Bien que l’exercice soit parfois difficile, le « retour » est un puissant levier managérial à exploiter sans restriction.

En effet, il positionne le manager transverse en tant que manager-support des besoins opérationnels et personnels des équipiers.

Il est une occasion d’encourager les efforts consentis, de reconnaître les résultats et de renforcer le degré d’implication et de responsabilisation.

6.4. Agir en communicant. 

C’est par sa communication que le manager transverse rend la mission attractive. En bon communicant, il saura créer le monde commun des contributeurs.

 En effet les contributeurs de la mission transverse vivent dans des mondes séparés. Ils sont souvent dispersés géographiquement, avec peu d’occasions de se rencontrer. Leur travail en temps décalé rend parfois compliquée la tenue d’une réunion. Des priorités et des habitudes de travail différentes créent aussi une distance opérationnelle entre les contributeurs.

 Il doit créer un monde commun et donner envie de participer : Il faut agréger au plus vite les départements appelés à coopérer au sein de la mission. Il faut construire un monde commun, une communauté fédérée autour d’une finalité explicite et partagée.

Toute communication du manager transverse doit donner envie au contributeur d’embarquer pour la mission. Pour cela, il évitera d’appauvrir la communication en l’articulant seulement autour du planning d’activités.

L’élément vraiment fédérateur est le cap de la mission. Unir autour du projet induit une communication d’ouverture qui favorise le travail collectif au-delà des règles formelles. Cette communication capable d’enthousiasmer les contributeurs sert sans commune mesure le leadership du manager transverse. Trois moments clés sont à soigner en termes de communication :

  • le lancement. Il marque le début de l’histoire que s’apprêtent à vivre les contributeurs. Il doit servir de catalyseur. Le manager transverse peut donner à cette étape une dimension événementielle ;
  • le bilan intermédiaire. Il sert à ajuster la mission. Il remplit le triple objectif d’une communication performante :faire connaître. Il dresse le bilan de ce qui est fait et reste à faire, faire adhérer. Il rebooste les énergies, faire agir. Il réajuste le plan ;
  • la clôture de la mission. Elle est une célébration. Là encore, l’étape mérite d’être marquée ! C’est un acte managérial de communication important. La clôture donne l’occasion au manager transverse de faire équipe une dernière fois dans la joie d’avoir atteint l’objectif. Clôturer permet de reconnaître officiellement les efforts fournis, de capitaliser les compétences et les savoir-faire acquis.

 6.6. Relier les contributeurs entre eux

 Placé au cœur de la mission, le manager transverse l’anime. Au sens strict, il lui donne une âme en créant un espace de communication dans lequel les contributeurs échangent sur la mission et son avancement.

L’équipe des contributeurs a besoin de rituels, comme les réunions régulières complétant les interactions spontanées. Elles requièrent obligatoirement la présence des contributeurs concernés, prévenus à l’avance.

 Il existe plusieurs types de réunions :

  • la réunion-réaction. Elle permet de prendre la température de la mission et de traiter les dysfonctionnements en initiant des actions correctrices ;
  • la réunion-progression. Elle donne l’occasion d’analyser en profondeur et de résoudre les problèmes. Elle permet de redéfinir, si c’est nécessaire, les actions à mener. Elle entraîne les contributeurs dans une démarche de progression ;
  • la réunion-implication. Elle a pour objectif de (re)donner le sens de la mission afin d’obtenir l’implication des contributeurs. Elle permet de prendre du recul, de considérer les enjeux, la finalité et les objectifs et, au besoin, d’opérer des changements.

La mobilisation des contributeurs dépend en grande partie des feedbacks qu’ils reçoivent. Le manager transverse doit prendre soin de transmettre des retours constructifs qui permettent de faire progresser la mission.

Puisque la reconnaissance est un levier de la performance et de la mobilisation, il prend le temps de faire des feedbacks individuels. Quand une contribution arrive en temps et en heure, il remercie le contributeur.

Il se souvient que cette contribution n’est pas un dû et que la coopération relève d’une dynamique du don ! »

 

 

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